Ammatillinen erityisopettaja toimii jäsenenä oppilaitosorganisaatiossa, jossa vallitsee tietty organisaatiokulttuuri ja tietty toimintakulttuuri. Oma yksikkö, opettajat tai erityisopettajat voivat muodostaa oman alakulttuurinsa. Organisaatiokulttuuri tuottaa jäsenilleen yhteisen identiteetin, myötävaikuttaa ihmisten sitoutumiseen organisaatioon ja sen perustehtävään sekä määrittelee käyttäytymisen pelisäännöt. (Lämsä & Hautala 2005, 175 - 176, 179.) Organisaatiokulttuuriin sosiaalistuminen tapahtuu yhteisössä toimimalla, oppimisprosessin kautta (Schein 1987, 58 - 59).
Mitä organisaatiokulttuuri on?
Organisaatiokulttuuri koostuu arvoista, uskomuksista, tavoista, perinteistä ja käytännöistä, jotka ovat suhteellisen pysyviä (Lämsä & Hautala 2005, 176). E. G. Scheinin (1987, 32 - 38 ) mukaan organisaatiokulttuuri ilmenee kolmella tasolla.- Artefaktit ovat näkyvä, mutta ei aina helposti tulkittavissa oleva taso. Artefakteilla tarkoitetaan ulospäin näkyvää käyttäytymistä ja fyysistä ympäristöä. Artefakteja ovat esimerkiksi rakennukset, sisustus, henkilöstön pukeutuminen, viestinnän tapa tai ammattislangi. (Schein 1987, 32 - 33.)
- Arvot ovat selvemmin tiedostettu kulttuurin taso. Ne määrittävät asiat, joita organisaatiossa pidetään yhteisesti tärkeinä ja tavoiteltavina. Arvot ilmoittavat, miten asioiden tulisi olla, vastakohtana sille, miten ne käytännössä ovat. Arvot ovat yleensä julkisesti lausuttuja, ns. tavoitearvoja, mutta oleellista on, että arvot näkyvät myös toiminnassa. Schein (1987, 35) huomauttaakin, että on eri asia mitä ihmisen sanovat, kuin mitä he tekevät. (Schein 1987, 33 - 35.)
- Perusoletukset ovat syvin ja näkymätön organisaatiokulttuurin taso. Schein (2001, 36) puhuu mentaalisista malleista. Tällä tasolla vaikuttaa esimerkiksi ihmiskäsitys, joka on yleensä tiedostamaton mutta joka vaikuttaa arvoihin, normeihin ja muihin organisaatiokulttuurin tasoihin. (Schein 1987, 36.) Esimerkiksi teknokraattinen ihmiskäsitys heijastuu organisaatiokulttuurina, jossa keskeistä ovat sääntöjen noudattaminen, kontrolli ja hallinta sekä päätöksenteon keskittäminen. Suhtautuminen työntekijöihin on etäistä ja autoritääristä, eikä heidän vastuullisuuteensa tai arviointikykyynsä luoteta. (Helakorpi 2010a, 15 - 16; Patrikainen 1999, 119 - 120, 155 - 156.)
Aaltio-Marjosolan (1992) mukaan organisaatiokulttuuria voidaan tarkastella kahdesta näkökulmasta: organisaatiolla on kulttuuri (has) tai organisaatio on kulttuuri (is). Has-näkökulmassa organisaatiokulttuuri nähdään yhtenä organisaation ominaisuutena, samoin kuin esimerkiksi strategia tai organisaatiorakenne. Tällöin organisaatiokulttuuriin ajatellaan myös olevan mahdollista suoraan vaikuttaa, ja esimerkiksi päättää, minkälainen kulttuuri olisi sopiva ja miten sellainen rakennetaan. (Hautala & Lämsä 2005, 177.)
Is-näkökulmassa koko organisaatio on kulttuuri, jonka nähdään rakentuvan ihmisten tulkinnoista ja merkityksenannoista, jotka syntyvät yhteisten kokemusten kautta, vuorovaikutuksessa. Tällöin myös organisaatiokulttuuriin vaikuttaminen liittyy laajemmin ajattelu- ja toimintatapojen muutokseen, joka ei tapahdu hetkessä eikä ulkoa ohjatusti. (Hautala & Lämsä 2005, 177.) Organisaatiokulttuurilla on päinvastoin taipumus vahvistaa itseään, koska rekrytoinnissa yleensä suositaan ihmisiä, jotka ovat arvoiltaan, asenteiltaan ja tyyliltään organisaation nykyisten jäsenten kaltaisia (Lämsä & Hautala 2005, 183).
Koska organisaatiokulttuuri on yhteisen oppimisen tulos, edellyttää myös sen muutos oppimisprosessia (Schein 2001, 36). Argyris (2002) käyttää käsitettä kaksisilmukkainen oppiminen (double-loop learning), jossa olemassa olevia, itsestään selvyyksiksi muodostuneita ajattelutapoja ja perusoletuksia tarkastellaan kriittisesti. Usein kuitenkin muutoksia pyritään tekemään muuttamalla esimerkiksi vain strategiaa tai organisaatiorakennetta (artefakteja), jolloin niiden taustalla olevat perusoletukset voivat olla jopa ristiriidassa muutoksen kanssa. Myös monien epäonnistuneiden yritysfuusioiden (vrt. oppilaitosten yhdistymisen) taustalla on erilaisten organisaatiokulttuurien yhteentörmäys, jota ei ole riittävästi otettu huomioon. (Schein 1987, 48 - 53.)
Mihin organisaatiokulttuuri vaikuttaa?
Scheinin (1987, 68) mukaan kulttuurin merkitys organisaatiossa on auttaa sitä toisaalta sopeutumaan ulkoiseen toimintaympäristöön ja toisaalta luomaan sisäistä yhdenmukaisuutta. Ulkoiseen toimintaympäristöön liittyviä valintoja ovat esimerkiksi missio, visio ja strategia. Sisäiseen yhdentymiseen liittyviä valintoja ovat esimerkiksi yhteinen kieli ja käsitteet, valta ja arvoasetelmat, ihmissuhteiden laatu sekä palkitseminen ja rankaiseminen. Merkittäviä ovat myös tavat ja perusteet, joilla toimintaa mitataan ja arvioidaan, koska ne heijastavat organisaatiossa vallitsevia - tiedostamattomia ja itsestään selviä perusoletuksia. Esimerkiksi erilaisten raportointijärjestelmien korostaminen voi kertoa perusoletuksesta, jonka mukaan virallisia kanavia pitkin tuleva tieto on luotettavaa, ja epävirallinen tai epämuodollinen tieto epäluotettavaa. (Schein 1987, 68, 77 - 78, 81.) Tämä puolestaan heijastaa positivistista ajattelua, objektivistista tiedonkäsitystä, jonka mukaan vain mitattava, objektiivinen tieto on luotettavaa ja kokemusperäinen tieto epäluotettavaa (Patrikainen 1999, 155).
Organisaatiokulttuuri näkyy ja tuntuu. Sen ymmärtäminen auttaa ymmärtämään myös ihmisen suoriutumista ja tuntemuksia organisaatiossa. Vaikka kulttuurin näkyvä taso, kuten tilaratkaisut, viestinnän tapa tai organisaatiorakenne ovat helposti havaittavissa, on kulttuurissa aina olemassa myös syvätaso. Esimerkiksi johtajien ja henkilöstön epämuodollinen vuorovaikutustyyli ei välttämättä tarkoita sitä, että organisaatiokulttuuri on epämuodollinen. Keskitetty ja hierarkkinen organisaatiorakenne voi viestittää, että johtajilla ajatellaan olevan ainoa oikea tieto ja ettei työntekijöihin voi luottaa. Toisaalta myös organisaatiorakenne muovaa käyttäytymistä, koska ihmiset pyrkivät sopeutumaan vallitseviin olosuhteisiin. (Schein 1987, 41, 62 - 63, 134 - 135, 246.)
Kulttuurien taustalla olevat perusoletukset muotoutuvat Scheinin (1987, 100 - 121) mukaan seuraavista kysymyksistä:
- Ihmiskunnan suhde luontoon/yhteiskuntaan (esim. strategia, kilpailuasema)
- Todellisuuden ja totuuden luonne (esim. yhteisöllisyys, aikakäsitys)
- Ihmisluonnon luonne (esim. hyvä vai paha)
- Ihmisen toiminnan luonne (esim. aktiivinen vai passiivinen)
- Ihmisten välisten suhteiden luonne (esim. muodollisuus, valtaetäisyydet)
Scheinin (1987, 19, 29) mukaan organisaatiokulttuuri ja johtaminen ovat saman asian kääntöpuolia, ja johtajan tärkein tehtävä on luoda ja johtaa kulttuuria. Käytännössä johtajat voivat luoda ja muovata kulttuuria suoraan mallintamalla, opettamalla ja ohjaamalla sekä kohdentamalla palkintoja ja huomionosoituksia. Myös se, mihin johtajat kiinnittävät huomiota ja miten he reagoivat esimerkiksi poikkeamiin, muovaa organisaatiokulttuuria. Myös henkilövalintojen, rekrytoinnin ja ylennysten kautta olemassa oleva kulttuuri vahvistuu. (Schein 1987, 234.)
Koulun toimintakulttuuri
Organisaatiokulttuurista ja toimintakulttuurista puhutaan joskus synonyymeina. Toimintakulttuurilla tarkoitetaan kutenkin organisaation jaettua toimintatapaa, "pintatasoa", kun taas organisaatiokulttuuri viittaa syvätasolle, joka on vaikeammin havaittavissa ja tulkittavissa.
Koulun toimintakulttuuriin linkittyvät hallinto ja johto, henkilöstö sekä opiskelijat ja heidän verkostonsa (Helakorpi 2010b, 91 - 92.) Toimintakulttuurin kautta voidaan kuvata ja määritellä esimerkiksi erilaiset ohjeet, prosessit, oppimisympäristöt ja tavat toimia oppilaitoksen arjessa. Helakorpi (2010b, 92) kuvaa koulun toimintakulttuuria seuraavasti:
KUVIO 1. Koulun toimintakulttuuri (Helakorpi 2010b, 92).
Toiminnan taustalla vaikuttavat arvot, jotka ovat yhteydessä myös ihmiskäsitykseen, tiedonkäsitykseen ja oppimiskäsityksiin. Osaaminen ja vuorovaikutus liittyvät sekä yhteistyöhön että osaamisen jakamiseen. Toimintaympäristö kattaa sekä fyysisen työympäristön että toimintaa ohjaavat käytänteet. Ulkoiseen toimintaympäristöön puolestaan liittyvät oppilaitoksen sidosryhmät ja kumppanuudet sekä yhteiskunnan taholta toimintaa ohjaavat lait ja normit. (Helakorpi 2010b, 92 - 94.)
Helakorven (2001, 393) mukaan koulun toimintakulttuuriin on kiinnitetty yllättävän vähän huomiota siihen nähden, että oppimiskäsitys perustuu sosio-konstruktivismiin, ja oppimisen ajatellaan tapahtuvan osana yhteisöä ja sen kulttuuria. Luokkayhteisön tai ryhmän sijasta olisikin hyödyllistä tarkastella koulu- tai oppilaitosyhteisöä laajemmassa mittakaavassa, oppivana yhteisönä. Erityisesti ammatillisessa koulutuksessa oppilaitos linkittyy vahvasti työelämään ja yhteiskuntaan - ja myös niiden muutokseen. (Helakorpi 2010a, 7).
Opettajan työhön on perinteisesti liitetty vahva autonomia, jonka kääntöpuolena on yksin tekemisen kulttuuri. Tietoa ei mielellään jaeta, mutta myöskään apua ei pyydetä. Kollegiaalisen tuen puute onkin mainittu yhtenä opettajien työhyvinvoinnin uhkatekijänä. Kun opetussuunnitelmat ammatillisessa koulutuksessa ovat muuttuneet oppiaine- ja opettajakeskeisestä työskentelystä osaamisperusteiseen, oppijakeskeiseen ja työelämälähtöiseen muotoon, on myös opettajuutta välttämätöntä pohtia uudelleen. Oleellista on, että muutosta ei voi tapahtua opetuksessa, jos sitä ei ensin tapahdu opettajassa. Muutos ei myöskään tapahdu muuttamalla vain opetussuunnitelmia, vaan vaaditaan myös rakenteiden, toimintaympäristön ja toimintakulttuurin muuttamista. (Helakorpi 2020b, 88).
Kestävän ja hallittavan muutoksen taustalla on perusoletusten ja arvojen pohtiminen, jossa myös opettajan omat käsitykset oppijasta, oppimisesta ja tiedosta otetaan tarkasteluun.
Myös inkluusio on koulukulttuurin kysymys (Ilola ym. 32015, 13; Seppälä-Pänkäläinen 2009, 60 - 64). Inklusiivisesta pedagogiikasta ja toimintakulttuurista olen kirjoittanut enemmän täällä.
Kohti positiivista organisaatiota
Kasvatustieteen proseminaarityössäni tutkin ammatillisen koulutuksen opettajien työssään kokemaa innostusta. Selvitin laadullisen tutkimuksen keinoin innostuksen ilmenemistä, sekä mikä lisää tai heikentää opettajien innostusta. Tutkimukseni viitekehyksenä ovat positiivinen psykologia ja positiivinen organisaatio-oppi. Niiden kautta myös organisaatio- ja toimintakulttuuria on mahdollista tarkastella uudesta näkökulmasta. Tutkimukseni kokonaisuudessaan on luettavissa tästä linkistä.
Positiivinen organisaatio- ja toimintakulttuuri perustuu positiiviselle vuorovaikutukselle ja myönteisille tunteille. Keskeistä on vahvuuksien ja voimavarojen sekä hyvinvointia ja kukoistusta edistävien toimintatapojen tunnistaminen. (Linley ym. 2013, 4, 7.) Positiivinen organisaatiokulttuuri rakentuu humanistiselle ihmiskäsitykselle, jonka mukaan ihminen on pohjimmiltaan innostunut, aktiivinen ja halukas oppimaan. Positiivinen organisaatiokulttuuri näyttäytyy matalana hierarkiana, autonomiaa ja yhteisöllisyyttä tukevina rakenteina sekä yksilön vahvuuksien huomioimisena. Myönteiset tunteet ja ihmissuhteet, vuorovaikutus ja ihmissuhteet ovat tärkeitä, ja niille on tilaa ja aikaa arjessa.
Innostavaa toimintakulttuuria opetuksen arjessa kuvaan myös luennollani Innostu innosta, ope! Luennon esittely löytyy täältä, ja teemaan liittyvä artikkeli on luettavissa täällä
Kulttuuri kohtaa opiskelijan
Oppilaitoksen organisaatiokulttuuri ja toimintakulttuuri heijastavat yhteisön arvoja ja asenteita ja luovat lähtökohdan opiskelijan kohtaamiselle. Se alkaa perusolettamusten tasolta: minkälaisena näemme opiskelijan? Onko hän tyhmä, laiska ja saamaton, vai tukea tarvitseva nuori? Entä mitkä ovat arvomme? Oppilaitokset korostavat kilvan opiskelijalähtöistä toimintaa, mutta onko opiskelijan kohtaamiselle aikaa, tilaa ja resursseja? Minkälaisiin asioihin säästöt ja leikkaukset kohdentuvat? Arvot tulevat armottoman näkyväksi siinä, mihin kohdennamme aikaa, rahaa ja voimavaroja.
Näkyvimmin organisaatiokulttuuri heijastuu sanoissa ja teoissa. Rasku-Puttonen (2005, 98) on todennut koulukulttuurin indikaattorin olevan se, miten koulussa puhutaan oppilaista ja heidän vanhemmistaan. Minkälaista puhetta meillä viljellään? Onko meidän opiskelijoista yhtään mihinkään? "...ei nää mittään ossaa..." Ovatko opetustilanteet tai HOJKS-palaverit asiantuntijoiden puhetta opiskelijan ohi, vai onko opiskelija aidosti osallinen omaan oppimiseensa ja opiskeluunsa? Kohtaamisen merkityksestä ja pienistä asioista olen kirjoittanut lisää täällä.
Opettajan innostuksen liittyvässä tutkimuksessani tuli esille, että moni opettaja kokee riittämättömyyden tunnetta tai turhautumista, kun "opetustyön ulkopuoliset tehtävät" tuntuvat lisääntyvän ja "turha palaveeraaminen" vie aikaa opiskelijoilta. Toisaalta myös yhteistyön, vuorovaikutuksen ja kehittämisen madollisuuksia peräänkuulutettiin. Perustehtävän kirkastaminen osana toimintakulttuuria olisi varmasti hedelmällistä nykyisessä muutostilanteessa. Omien ja organisaation arvojen pohtiminen rinnakkain auttaisi selkiyttämään työtä ja ajankäyttöä yhteisesti. Mihin ammatillisessa koulutuksessa tulisi keskittyä ja millä tavoin. Erityisopettajilla on tässä keskustelussa varmasti sanansa sanottavana.
Lähteet
Aaltio-Marjosola, I. 1992. Organisaatiot kulttuurin tuottajina ja tuotteina. Helsingin kauppakorkeakoulun julkaisuja D-168.
Argyris, C. 2002. Double-loop learning, teaching and research. Academy of Management Learning and Education 1 (2), 206 - 218.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. 2000. The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry 11 (4), 227–268.
Lämsä, A. & Hautala, T. 2005. Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Edita: Helsinki.
Lämsä A. & Uusitalo, O. 2002. Palvelujen markkinointi esimiestyön haasteena.
Helakorpi, S. 2001. Koulun toimintakulttuurin muutos : kohti dialogista vuorovaikutusta. Kasvatus 32 (4), 392 - 401.
Helakorpi, S. 2006. Osallistava systeemiälykäs koulu. Kever 4/2006. http://www.uasjournal.fi/index.php/kever/article/viewArticle/980/829
Helakorpi, S. 2010b. Koulu oppivana ja verkostoituvana laatuorganisaationa. Teoksessa S. Helakorpi, H. Aarnio & M. Majuri (toim.) Ammattipedagogiikkaa uuteen oppimiskulttuuriin. HAMK Ammatillisen opettajakorkeakoulun julkaisuja 1/2010. Hämeenlinna: Hämeen ammattikorkeakoulu, Ammatillinen opettajakorkeakoulu, 81- 100.
Helakorpi, S. 2010a. Johdanto: käsityksemme maailmasta, ihmisestä ja oppimisesta. Teoksessa S. Helakorpi, H. Aarnio & M. Majuri (toim.) Ammattipedagogiikkaa uuteen oppimiskulttuuriin. HAMK Ammatillisen opettajakorkeakoulun julkaisuja 1/2010. Hämeenlinna: Hämeen ammattikorkeakoulu, Ammatillinen opettajakorkeakoulu, 7 - 17.
Ilola, H., Nivalainen, K. Peuna, K. & Torikka, A. 2015. Ammatillinen erityisopettajankoulutus inkluusiota edistämässä - mahdollisuuksia ja haasteita. Teoksessa M. Hirvonen, M. (toim.) Yhdessä toimien ja erilaisuutta arvostaen : Ammatilliset opettajakorkeakoulut erityisopetusta kehittämässä. Jyväskylän ammattikorkeakoulun julkaisuja 203. Jyväskylän ammattikorkeakoulu, ammatillinen opettajakorkeakoulu, 8 –19. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-830-390-2
Linley, P. A., Harrington, S. & Garcea, N. 2013. Finding the positive in the world of work. Teoksessa P. A. Linley, S. Harrington & N. Garcea (toim.) The Oxford handbook of positive psychology and work. New York: Oxford University Press, 3 - 9.
Rasku-Puttonen, Helena 2005: Opettajat, oppilaat ja osallisuus kouluyhteisössä. Teoksessa O. Luukkainen & R. Valli (toim.) Kaksitoista teesiä opettajalle. Luukkainen, Olli & Valli, Raine 2005. Jyväskylä: PS-Kustannus, 95 - 104.
Schein, E. G. 1987. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. Espoo: Weilin-Göös.
Schein, E. G. 2001: Yrityskulttuuri - selviytymisopas. Tietoja ja luuloja kulttuurinmuutoksesta. Helsinki: Laatukeskus.
Senge, P. 1990. The fifth discipline. Doubleday: London.
Spreitzer, G. M., Sutcliffe, K., Dutton, J., Sonenshein, S. & Grant, A. M. 2005. A socially embedded model of thriving at work. Organization Science 16 (5), 537 - 549.
Tökkäri, V. 2012. Kokemuksellinen organisaatio. Teoksessa A. Syväjärvi & J. Perttula (toim.) Johtamisen psykologia. Jyväskylä: PS-Kustannus, 19 - 53.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti
Huomaa: vain tämän blogin jäsen voi lisätä kommentin.